IPD管（guǎn）理变革是一个（gè）系统工（gōng）程，要求（qiú）企业从组织架构、业务流程（chéng）、绩效（xiào）考核、项目管理等多（duō）个层面进行调整（zhěng）。
变革从来都不是一件容易（yì）的事，高（gāo）层领导的支持（chí）和参与是变革成功的关键（jiàn）因素（sù）之（zhī）一。
社（shè）会变（biàn）革经常（cháng）要付（fù）出鲜血（xuè）的（de）代价，企业内的（de）变革也常（cháng）常会（huì）引起剧烈的冲突。变革的阻碍可能来自习惯（guàn）的惰性、既（jì）得利益者的（de）反（fǎn）对，也可能来自消（xiāo）极的大多数。扫（sǎo）除这些阻碍的关键在于高层领导，因为在通常情况下，高层管（guǎn）理者既有权力，也有意愿推动变革。
由（yóu）于IPD变革的覆盖面广、资源耗费多、复杂（zá）度（dù）高，启动变革一般都需要由（yóu）高层领导、甚至是公司CEO直接发起，在（zài）遇到（dào）阻（zǔ）力的时（shí）候，也都会（huì）由高层领导直接出面处理，通过表态（tài）、授权，甚至直接参与（yǔ）变革，排除障碍。
看起来（lái），似（sì）乎高层领导都是（shì）变革的发起（qǐ）者、推动（dòng）者、领导者。然而在我们实施的很多IPD项目里，领导有时却成了变革的阻力。
变革（gé），既要改变别人，也要重塑自我
变革，缘于企业中存在的诸多（duō）突出问题，比如：产（chǎn）品开发质量（liàng）差、进（jìn）度慢、成本高，并且市场（chǎng）成（chéng）功率低，这些（xiē）都是发起变革的原因。因此（cǐ），企业（yè）需要一套优秀的研发管理体系，来优化管（guǎn）理（lǐ）模式，改进（jìn）工（gōng）作方式固化优秀实践，让成功从偶然变成必然。
在高效的管理（lǐ）体系里（lǐ），对员工的职业素养有（yǒu）较高的要求。日（rì）常的工（gōng）作开展，要求（qiú）以规划（huá）驱动、计划驱动、流程驱（qū）动。在有的企（qǐ）业里员工达到了要（yào）求，反而恰（qià）恰（qià）是领（lǐng）导（dǎo），常（cháng）常成为规则（zé）的违反者。
下面是常见的（de）一（yī）些现象：
流程意（yì）识薄弱，领导自己处理事（shì）情，经（jīng）常超越流程，临时决（jué）策，越级指挥。
计划概念薄弱，会议遗留需要自己解（jiě）决的问（wèn）题，经（jīng）常超期未（wèi）处理，总是要别（bié）人（rén）催。
作为流程环节（jiē）的（de）审（shěn）批（pī）人，经常不能（néng）按时完成，成为流程执行（háng）的阻塞点。
在（zài）公开场合，对（duì）变革的（de）困（kùn）难和不（bú）足轻易表态，引起人（rén）心浮动（dòng）。
从（cóng）依（yī）靠人，到依靠流程（chéng），这个转变看（kàn）似简单（dān），但执行起来却很困难。流（liú）程制度建立起来，要所有人共同（tóng）遵守才能产生（shēng）价值，而人对习惯和过往经验的依（yī）赖（lài），导致天然性地对（duì）新流程制度有（yǒu）抵触（chù）心（xīn）理。这种人性上（shàng）的弱点可怕之（zhī）处就是，领（lǐng）导一个随意的行为，就可能会使流程推动人员的大量努力付诸东流。
一个优秀的管（guǎn）理者，会自始至终（zhōng）从自身做（zuò）起（qǐ），在开（kāi）展变革工作过程中（zhōng），他们会自己的行动做表率支持与鼓（gǔ）励员工推行新的工作流程。领导在企业（yè）内的地位决定了他们的言行总是在众（zhòng）人瞩目之下。很多（duō）时候，员工（gōng）将根据衡量（liàng）领导的举动来决定他们自（zì）身是否相信（xìn）变革，遵从变革，这一点在管（guǎn）理本（běn）不是很正（zhèng）规的（de）企业中尤（yóu）为明显。
砍（kǎn）掉自（zì）己（jǐ）的（de）权（quán）力，你真（zhēn）的想好了吗
管（guǎn）理体系，是由流程制度组成（chéng）的，从依靠人的能力和努力，转变为（wéi）对依（yī）靠流程制度。
20多年（nián）前，IBM顾（gù）问在（zài）和任正非谈变革时，问任正非（fēi）是不是下定决心变革。IBM顾问（wèn）说绝（jué）大多（duō）数西（xī）方公（gōng）司没（méi）有想好，因为改革（gé）就（jiù）是革自己（jǐ）的命，世界（jiè）上没有几家公（gōng）司（sī）能够真正成功变革（gé）。
我们在IPD体系设（shè）计时，会将（jiāng）决策权力合理分层，分布在不同的团（tuán）队或角色中。从（cóng）高层领导的（de）角度，一部分权力会逐步下放下去（qù）。
有的领导习惯（guàn）了过（guò）去的工（gōng）作方式，一方面（miàn）希望从（cóng）沉重的（de）工作负荷中解脱（tuō），另一方面（miàn）又迷醉于事事（shì）听取（qǔ）汇报（bào），将所有权力集于一身的快感（gǎn）。
有的领导技术出身，虽然当上了高层领导，但仍然喜（xǐ）欢参（cān）与一（yī）些技术讨论（lùn）。可是（shì）却区分不（bú）开领导的身份与（yǔ）技术（shù）专（zhuān）家的身份，经常把业务决策的方式带到技术讨论中，挫伤了其（qí）他技术专（zhuān）家的积（jī）极性（xìng），也无法（fǎ）保证技术方（fāng）案的质量。
高（gāo）层干部（bù）不（bú）能习惯性地扎到事务性的工作中去，而应专注（zhù）于指明（míng）方向，管（guǎn）理好团队运作。如（rú）任正非强调的（de），高级干部要砍掉（diào）他（tā）们的（de）手（shǒu）和脚，只留下脑袋用来（lái）仰望（wàng）星空、洞察市（shì）场、规（guī）划战略、运筹帷幄（wò）。
结（jié）语
高层领导由于（yú）其特殊的地位（wèi），拥有较大的影响力（lì）。既可能在变革过程中发挥重要（yào）作用（yòng），也可能因为不恰当的（de）言行，对变革的推动产生负面影（yǐng）响。因此，高层领导更（gèng）应当注意（yì）的行为，切记不要做出不利（lì）于流程（chéng）改革的举动（dòng），要积（jī）极（jí）发挥推动流程的表率作（zuò）用，维护（hù）流程的权威性（xìng）。
